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　　如果滤清器老板在2023年强行做润滑油，试图通过润滑油品类实现增长；或为增加销售额，遏制滤清器下滑趋势，部分滤清器工厂准备贴牌润滑油，这个思路可行吗？

　　滤清器作为乘用车市场一个特殊的配件品类，具备以下特点：产品复杂、价格低、SKU多、同质化严重、产能严重过剩、受电动车普及影响大、与发动机动力高度相关。用售后市场行话讲，卖白菜价操卖白粉的心。用迈克尔·波特“竞争战略”观点，滤清器行业属于典型进入壁垒低、退出壁垒高、行业集中度低千亿球友会、充分自由竞争、产品生命周期过成熟的行业。经过疫情三年的洗礼，滤清器品类去品牌化趋势明显，渠道与平台品牌销量处于领先优势。以新康众、三头六臂、好美特为代表的B2B平台，把滤清器作为引流爆款产品，各个平台销量均超过2亿元以上，途虎作为B2C平台滤清器销量也十分可观。

　　作为传统滤清器工厂，在出口订单不变的前提下，国内市场销量加剧下滑，国内销售团队需要养活，为增加销售额，遏制滤清器下滑趋势，部分滤清器工厂准备贴牌做润滑油，这个思路可行吗？

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　　润滑油需要大资金、大批发、大流通、大配送，需要大开大合锁定渠道，快消品的属性更强。滤清器因为SKU多，配送要求高，售后服务多，客单价低，与润滑油销售差异化十分大。两个品类对品牌商对经销商销售能力要求不同。从市场案例看，壳牌经销商销售易损件效果不理想，易损件经销商销售润滑油效果一般般。基因不同、逻辑不同、能力需求不同，所以从基因与能力上讲，滤清器工厂做润滑油理论上可以，效果可能差强人意千亿球友会。

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　　工厂不具备运营润滑油的基因与能力，经销商不具备销售润滑油的基因与能力。可能部分工厂认为做小众市场，对不起全国润滑油小品牌数量多如牛毛难以计算，留给小品牌空间有限，而该部分份额将在未来被淘汰，淘汰周期只是时间问题而已。当然，B2B平台销售润滑油不在探讨之列。

　　★其次，润滑油属于典型进入门槛低退出门槛高充分竞争品类，以所谓品牌定义产品的时代已经过去。

　　以“壳美嘉”为代表的国际品牌梯队，以龙蟠、康普顿为代表的A股上市公司梯队，以中石油、中石化、中海油为代表的国家队兼A股上市公司，特别是具备央企背景的统一石化，提出做中国“润滑业中央厨房”概念，为各个平台提供贴牌服务。润滑业属性，决定该行业重新建立新品牌的机遇基本关闭。前文中提到的全国与区域性的B2B或B2C平台，在资本加持下都在烧钱做GMV，其中润滑油作为油电轮三剑客之一，成为上量的重中之重，以上逻辑可以说明滤清器工厂转型做润滑油的机遇期不存在。

　　如果滤清器老板，在2023年强行做润滑油，试图通过润滑油品类实现增长，那我作为专业咨询老师想说，你如果这样做，是对在润滑业耕耘多年的企业的藐视？或侮辱？

　　我可能没有能力指导滤清器企业如何转型，但从产业、行业、企业、产品四个维度思考，应该可以明白自己企业何去何从。你过去曾经的经验与逻辑，今天都是错的，仅此而已。

　　美国商业作家吉姆·柯林斯做实验，三组人以徒步方式，从美国西海岸的圣地亚哥到美国东北部的边境缅因州，距离大概是3000英里（即4000多公里）。这段路程地貌十分复杂，经常遭遇天气变化。在一个春天，三批人进行这个实验，要求谁先到达终点就是胜利。

　　第一组成员，他们选择在好天气时快速前进，一天行进40到50英里，坏时候休息一英里也不行进。第二组成员，出发时非常有激情，每天行进50到60英里，看似三个月就能够到达终点，事实上一开始他们的确也是领先的。第三组成员，选择每天行进20英里，不论天气好坏，坚持这个原则不变。

　　五个月后，人们以为前两组会先到，出人意料的第三组率先到达终点。原因很简单，第一组容易被好天气诱惑，被坏天气干扰，无法坚定的执行计划。第二组很有信心，但急于求成，后来渐渐松懈下来并丧失了斗志。而第三组如果不是极特殊情况，不论天气好坏，即使道路泥泞，内心也总是能保持一种良好心态。严格的执行，不扰，不被诱惑，在旅行中每天都坚持走20英里（也就是32公里），最终走完全程抵达了目的地。

　　吉姆·柯林斯的20英里案例，冥冥中给转型期企业启示：在疫情过后动荡大周期下，大企业输于趋势，小企业输于创新，变化才是恒常，在失控中学会自控，在不确定性中创造确定，才能为团队、为企业创造真正的安全感。